Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για μια εταιρεία οι άνθρωποί της

Πηγή δημιουργικότητας και καινοτομίας είναι για μια επιχείρηση το ανθρώπινο δυναμικό, σύμφωνα με τον καθηγητή Οικονομικών Επιστημών κ. Παναγιώτη Γκορέζη(*).

Στη συνέντευξη που παραχωρεί στο workenter.gr ο κ. Γκορέζης τονίζει ότι για να κερδίσει ένας εργοδότης το maximum των δυνατοτήτων των εργαζομένων θα πρέπει να τους “μιλήσει” στην καρδιά και στο μυαλό.

Ακολουθεί το πλήρες κείμενο της συνέντευξης:

Ερώτηση: Σε πρόσφατη ομιλία σας σημειώσατε πως «Οι εργαζόμενοι αποτελούν το πιο πολύτιμο περιουσιακό στοιχείο των επιχειρήσεων, είναι επένδυση και όχι κόστος». Στην εποχή των χαλαρών εργασιακών σχέσεων, της εκ περιτροπής εργασίας, των «πρακτικάριων» και των part-timers αυτά αναιρούνται στην πράξη και ακούγονται ως ευχές.

Απάντηση: Είναι αλήθεια ότι οι σύγχρονες εργασιακές συνθήκες αποτελούν σημαντικές προκλήσεις για την διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Ωστόσο, η ανθρωποκεντρική αντίληψη που πρεσβεύει η διοίκηση ανθρώπινων πόρων και που συμπυκνώνεται σε αυτές τις φράσεις δεν ακυρώνεται λόγω αυτών των συνθηκών. Σε όλο το φάσμα των εργαζομένων, συμπεριλαμβανομένων και των κατηγοριών που αναφέρατε, ο σεβασμός και η επένδυση στον ανθρώπινο παράγοντα καθώς και η αξιοποίηση του από τις επιχειρήσεις μπορεί να προσδώσει σημαντικά οφέλη στις επιχειρήσεις μέσω της ενίσχυσης της δέσμευσης, της αφοσίωσης, των γνώσεων, της δημιουργικότητας και της απόδοσης των εργαζομένων.

Ερ.: Στην θεωρία του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος η πιο σημαντική πηγή είναι οι Άνθρωποι, καθώς είναι πολύτιμοι, σπάνιοι και κυρίως, μη αντιγράψιμοι. Στο σύγχρονο Επιχειρείν αυτό ακούγεται σαν «τα ψεύτικα, τα λόγια τα μεγάλα». Οι εργαζόμενοι αποτελούν μια γραμμή εξόδων και είναι η πρώτη περικοπή που γίνεται. Πως μπορεί ο καθηγητής να πείσει τον επιχειρηματία πως αυτή η πρακτική είναι τεράστιο λάθος;

Απ.: Προφανώς, οι εργαζόμενοι αποτελούν ένα σημαντικό κόστος για κάθε επιχείρηση. Ωστόσο, το ανθρώπινο δυναμικό μίας επιχείρησης αποτελεί και πηγή δημιουργικότητας, καινοτομίας, ποιοτικής πελατειακής εξυπηρέτησης, και ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αρκεί, φυσικά, να υλοποιηθούν σύγχρονες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων για τις οποίες δε χρειάζεται να σας πείσει ένας καθηγητής καθώς εδώ και δεκαετίες πολυάριθμες έρευνες έχουν καταδείξει τις θετικές συνέπειες αυτών των πρακτικών. Σε κάθε περίπτωση, όμως, θα ήθελα να υπογραμμίσω ότι όπως και στη ζωή γενικότερα, έτσι και στην εργασιακή ζωή, ο κάθε άνθρωπος δίνει το 110% της ενέργειας και της προσπάθειας του όταν τον «κερδίζεις» στο μυαλό και στην καρδιά και όχι όταν λειτουργείς με τη λογική μαστίγιο και καρότο.

Ερ.: Έχετε αναφερθεί στις «Εργασιακές Πρακτικές Υψηλής Απόδοσης». Θα μας μεταφέρετε εν συντομία στην καρδιά αυτών των Πρακτικών; Ποιες είναι και ποια είναι τα οφέλη για την επιχείρηση;

Απ.: Οι εργασιακές πρακτικές υψηλής απόδοσης είναι σύγχρονες εργασιακές πρακτικές που καλύπτουν όλο το φάσμα των πολιτικών της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, δηλαδή της στελέχωσης, της εκπαίδευσης, της αξιολόγησης, των ανταμοιβών, των εργασιακών σχέσεων και της υγείας και ασφάλειας. Συγκεκριμένα, ορισμένα παραδείγματα για κάποιες από τις προαναφερθείσες πολιτικές είναι τα τεστ αξιολόγησης υποθετικών καταστάσεων και η παιχνιδοποίηση στη στελέχωση, το παιχνίδι ρόλου στην εκπαίδευση, οι αμοιβές με βάση την απόδοση στις ανταμοιβές, και η 360ο αξιολόγηση. Αυτές και πολλές άλλες εργασιακές πρακτικές πυροδοτούν στους εργαζομένους θετικά συναισθήματα, στάσεις και συμπεριφορές σε σχέση με τη δουλειά τους, τους συναδέλφους τους αλλά και την επιχείρηση γενικότερα με αποτέλεσμα να είναι πιο αποδοτικοί, αποτελεσματικοί, και παραγωγικοί κάτι που έχει άμεσα αντίκτυπο και στα αποτελέσματα της επιχείρησης όπως η πελατειακή εξυπηρέτηση, η καινοτομία, η κερδοφορία και πολλά άλλα σημαντικά οφέλη.

Ερ.: Ένας όρος που έχει διαδοθεί πρόσφατα είναι αυτός του Talent Acquisition & Management. Γιατί έχει αποκοπεί και προβάλλεται ως κάτι αυτόνομο;

Απ.: Τα τελευταία χρόνια, όντως, έχει δοθεί έμφαση στους διάφορους όρους που αφορούν στο ταλέντο. Ωστόσο, θα πρέπει να τονιστεί ότι η διοίκηση ταλέντου δεν είναι ταυτόσημη έννοια με τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων καθώς αφορά σε συγκεκριμένες λειτουργίες που αφορούν κυρίως στην προσέλκυση, ανάπτυξη και διατήρηση ενός ταλέντου. Συνεπώς, η διοίκηση ταλέντου αφορά σε ένα μόνο μέρος των πολιτικών και των πρακτικών της διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Παρ’όλα αυτά, δεδομένης της κεφαλαιώδους σημασίας του ανθρώπινου παράγοντα για την αποδοτική και αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων, είναι λογικό η απόκτηση και διοίκηση ταλέντου να έρχεται στο προσκήνιο.

Ερ.: Ας μεταφερθούμε για λίγο στην τάξη σας. Πως αντιλαμβάνονται οι φοιτητές σας το επιχειρηματικό γίγνεσθαι; Έχουν εικόνα; Ονειρεύονται ή είναι απογοητευμένοι; Θα επιβεβαιώσετε πως ο στόχος της πλειοψηφίας είναι να βρει μία θέση στο Δημόσιο;

Απ.: Απεναντίας, θεωρώ πως τα τελευταία χρόνια έχει (ή τείνει να) αλλάξει αυτή η νοοτροπία. Στο πλαίσιο της κρίσης που ταλανίζει τη χώρα μας επί μία δεκαετία οι φοιτητές μας (και νομίζω όχι μόνο οι δικοί μας) επιδεικνυούν υψηλά επίπεδα ανθεκτικότητας, δημιουργικότητας, και όρεξης για να βάλουν το δικό τους λιθαράκι στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι.

Ερ.: Ποιά είναι κατά την άποψή σας τα πιο σημαντικά κίνητρα που πρέπει να δίνονται στους εργαζόμενους, ώστε να βελτιώνεται η απόδοσή τους και η συμβολή τους στην επιτυχία;

Απ.: Αρχικά, θα πρέπει να πω ότι η παροχή αποτελεσματικών κινήτρων δεν είναι εύκολη υπόθεση καθώς οι εργαζόμενοι έχουν ετερόκλητες ανάγκες και επιθυμίες. Ένα κίνητρο μπορεί να είναι ελκυστικό για κάποιον, αλλά να μην είναι τόσο σημαντικό για κάποιον άλλον. Παρ’όλα αυτά, οι σύγχρονες θεωρίες και μελέτες έχουν δείξει ότι κίνητρα -πέραν του μισθού- όπως η εργασιακή ασφάλεια, οι ευκαιρίες για επιμόρφωση και ανάπτυξη, η «προκλητική» εργασία, η συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων, η αναγνώριση της συνεισφοράς του εργαζομένου καθώς και η ενίσχυση της πίστης ενός ατόμου ότι έχει τις ικανότητες να επιτύχει στα εργασιακά του καθήκοντα (αυτό που η βιβλιογραφία ονομάζει αυτό-αποτελεσματικότητα) μπορούν να λειτουργήσουν πολύ θετικά σε σχέση με την υποκίνηση και την απόδοση των εργαζομένων.

Ερ.: Στην ομιλία σας διαχωρίσατε τον Μάνατζερ από τον Ηγέτη. Πως είναι ένας Ηγέτης; Μπορεί άραγε ένας Μάνατζερ να εξελιχθεί σε Ηγέτη και ποια βήματα πρέπει να ακολουθήσει;

Απ.: Σας ευχαριστώ για την ερώτηση γιατί μου δίνετε την ευκαιρία να αποσαφηνίσω τις δύο αυτές έννοιες. Δύο έννοιες που βλέπω ότι τόσο γενικά στην καθημερινότητα όσο και ειδικότερα στις αίθουσες των πανεπιστημιών αρκετοί τις συγχέουν. Ένας μάνατζερ μπορεί να είναι και ηγέτης, αλλά αυτό δεν είναι καθόλου δεδομένο. Ο μάνατζερ αντλεί την εξουσία και τη δύναμη του από τη νόμιμη θέση που κατέχει στην ιεραρχία μίας επιχείρησης. Για να είναι, όμως, και ηγέτης χρειάζεται να δίνει όραμα, να εμπνέει, να ανοίγει ορίζοντες, να κερδίζει εμπιστοσύνη, να εμψυχώνει και να επηρεάζει ποικιλοτρόπως τους υφισταμένους. Άλλωστε, οι τελευταίοι είναι αυτοί που αναγνωρίζουν πρόθυμα και εθελοντικά, όπως λέμε συνήθως, κάποιον ως ηγέτη. Τις τελευταίες δεκαετίες έχουν γίνει πάρα πολλές έρευνες σχετικά με τα χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ένας αποτελεσματικός ηγέτης. Ενδεικτικά, ορισμένα από αυτά μπορεί να σχετίζονται με την προσωπικότητα του όπως είναι η ευσυνειδησια, η εξωστρέφεια, και η αυτοπεποίθηση, τις ικανότητες του όπως είναι η συναισθηματική νοημοσύνη, και τις συμπεριφορές του, να είναι δηλαδή ενδυναμωτικός, αυθεντικός, ηθικός αλλά και να αξιοποιεί σωστά τη μη λεκτική επικοινωνία.

(*) Ο κ. Παναγιώτης Γκορέζης, είναι μέλος ΣΕΠ, Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο – Επισκέπτης καθηγητής Τμήμα Οικονομικών Επιστημών Α.Π.Θ.